Çalışanlar neden işi bırakırlar?

Bu soru insan kaynaklarının kendisine sıklıkla sorduğu ve yine sıklıkla kendi kendine yalan söylediği bir konuya işaret ediyor; çalışanlar memnun mu?

Ne yazık ki şahit olduğum bir çok insan kaynakları yönetimi gerçekten olanla, olmasını istedikleri temenni durumları birbirine karıştırır. Yani, bilerek mi yoksa gerçekten öyle hissettikleri için mi bilmiyorum, genelde gerçeklikten uzaktırlar. Onlara göre; insan kaynakları politikaları çok iyidir, tüm çalışanlar yeterince bilgilendirilmiştir, eğitim programları tam hedefe yöneliktir ve IK konularında yıl içerisinde çok önemli çalışmalar yapmışlar, önemli ilerlemeler göstermişlerdir.

Peki ya gerçek?

Bu noktada kişisel deneyimlerimi bir kenara bırakıp araştırmalar ne diyor ona bakalım. Bu yazıyı yazmama ilham kaynağı olan, Linkedln tarafından yapılan çok yeni bir araştırma.  Araştırmanın tam ismi "Why more employees are considering leaving their companies", yani; "Neden giderek daha çok çalışan şirketlerini bırakmayı düşünüyor?" (Orjinaline yazının altındaki linkten ulaşabilirsiniz)
Araştırmanın giriş yazısında dünya genelindeki çalışanların %85'inin işlerini değiştirmek istediğini ya da olası fırsatlar için "Head Hunter" dediğimiz işe alım aracılarının tekliflerine açık oldukları belirtiliyor. Eğer bu araştırmanın örneklemini yeterli kabul ederseniz ve içerisine Türkiye'yi almasalar da, benzer durumu için ülkemize de genelleme yapmamız şartını onaylarsanız araştırmanın sonuçlarını kabul edebilir ve üzerinde tartışabiliriz.

Kuşak Meselesi

Son zamanların çok moda tartışma ve bilgilendirme konularından biri Y kuşağı. 1980 - 1999 yılları arasında doğanlardan oluşan bu kuşağın bir önceki X kuşağıdan yani 1967 - 1980 arası doğumlulardan çok belirgin farkları olduğu, bu kuşak mensuplarının olumsuz olan bazı özellikleri nedeni ile çok zor yönetilecekleri iddia ediliyor. Tüm olan bitenden anladığım işletmecilere, yöneticilere verilen; "Değişik bir kuşak geliyor, siz de değişmelisiniz" mesajı.

Elbette bu mesajı "İşte böyle değişeceksiniz" eğitimleri izliyor ve durup dururken bir eğitim/seminer trendi daha oluşturulmuş oluyor.

Bir gün bir MBA dersine misafir olan ve bize kültürel farklarla ilgili harika minik bir sunum yapan Prof. Dr. Yılmaz Esmer hocam anlatımına bir slaytla başlamıştı. Üst kısımda geniş bir çimenlik resmi, alt bölümde  bir inek ve bir horoz resmi bulunuyordu. Bize nasıl eşleştireceğimizi sordu. Sınıfın tamamı çok doğal olarak İnek - Çimen ikilisini eşleştirdi. Yılmaz hoca buradan hareketle Batının (Batı Avrupa - Amerika vs...) bu ikili yerine İnek - Horoz ikilisini öncelikli düşündüğünü, doğunun ise bizim gibi İnek - Çimen eşleşmesi yaptığını söyledi. Yani Batı kültürü katagorilere ayırmayı belli özelliklere göre gruplandırmayı seviyordu ve bu şekilde düşünüyordu. Buna göre ikisi de hayvan sınıfından olduğundan İnek - Horoz eşleşmesine yatkındı. Doğu ise katagorilemeyi sevmiyor onun yerine işlevsel bağıntılar kuruyordu. İnek - Çimen eşleşmesi bu yüzdendi.

Bu kuşaklara ayırma hikayesi de bize Amerikalı dostlarımızdan yeni bir kategorileme ve tanımlama uygulaması hediyesi. Onların düşünme şekline uygun.

Bu konuda yazılan çizilen gerçekten çok fazla şey var. Aşağıda bir kısmını listeledim. Ama bu keskin ayrımcı ifadelerin karşı tezleri de türetilmiş durumda, önce özelliklere bakalım, sonra karşı görüşlere:

Dedikodu kazanı!

Tüm örgütler temelde belli bir amaç için biraya gelmiş birden fazla birey ya da birimin oluşturduğu yapılardır. Bu yapının faaliyet gösterebilmesi ve amaca yönelik ortak işler yapabilmesi için belirli bir düzende yapılanması, örgütlenmesi gerekir.

Drucker'ın tanımıyla bir örgütler topluluğu içinde yaşıyoruz. Kaçınılmaz olarak bir ya da daha fazla örgütün içerisindeyiz ve o veya bu şekilde örgütün içerisindeki psikolojiden etkileniyor, davranışlarımızı ona göre düzenliyoruz.

Örgütlerin hepsinde genellikle hiyerarşi ağaçları olarak resmedilen organizasyon yapıları var. Klasik organizasyon, matris organizasyon, dikey yapı, yatay yapı gibi farklı formel organizasyon yapılarından bahsetmek mümkün. Ancak yazımızın ana konusunu bu formel organizasyondan ziyade, formel olmayan, daha Türkçe ifade ile biçimsel olmayan organizasyon oluşturacak.

"Biçimsel olmayan organizasyon, işletmelerde temel üretim unsurlarından biri olan insanı temel alır.
Organizasyon kavramının tanımında insanın var olduğu göz önüne alındığında her biçimsel organizasyon içinde veya her işletmede, biçimsel olmayan organizasyonun varlığından söz edilebilir.
Biçimsel olmayan organizasyon, bir işletmede ya da bir çalışma ortamındaki insanların birbiriyle iletişimi ve etkileşiminden doğan bir toplumsal ilişkiler ağıdır."

Geçici sözleşmeli çalışanlar

Kapitalist bir sistemde rekabetin sonu yok. Her gün biraz daha, biraz daha kısmak zorundasınız harcamalardan ve sürekli insanları daha verimli ve daha da verimli yapmalısınız. Karamsar bir kısır döngü yaratıyor insan psikolojisinde bir süre sonra. Bu konuda Eric Fromm'un yazdıklarını okumanızı ve bu sürecin insanları nasıl tükettiğini iyi anlamanızı tavsiye ediyorum. Eric Fromm la ilgili ilerde daha fazla bilgi aktaracağım.

Bu masraf azaltma ve çalışanları da esnek olarak kullanma konusunda son trend sözleşmeli çalışanlar. Bu sitede orjinalini görebileceğiniz yazıda Amerika'da en büyük IK danışmanlık şirketlerinden Allegis ve Human Capital Instute'ün birlikte yaptıkları bir araştırmadan bahsediyor.

Araştırmada şirketlerin neden sözleşmeli çalışanlara eğilim göstermeye başladıklarını sorgulayan geniş bir anket kullanılmış ve çok yüksek katılımcı ile yapılmış. Aşağıda sonuç grafiğini İngilizce olarak bulabilirsiniz:




 

























Sonuçlar şaşırtıcı değil. Şirketlerin öncelikli amacı "esneklik". Bugüne gelir tablosunda "sabit gider" olarak yazılan çalışan masrafını "değişken gider" olarak gösterebilmek derdindeler. Böylece üretimin durumuna göre rahatlıkla kadroyu daraltıp genişletmek ve dar zamanlarda gereksiz sabit gider yapmamak mümkün.

Performans değerlendirme (2)

Bir önceki yazıda performans yönetim sistemlerinin neden doğru çalışmayabileceğini, Amerikan kültürü için hazırlanan süreçlerin bizim bünyemize nasıl ters geleceğini konuştuk.

Sistemler ile ilgili olumsuz yönleri ve problemleri sıralamaya devam edebiliriz ama bunun yerine tam olarak ideal şartlarda, istediğimiz gibi bir performans değerlendirme sistemi nasıl kurulabilir buna bakmak istiyorum.

Bana göre ideal performans sisteminin aşağıdaki bileşenleri içermesi gereklidir;

• Çalışan yeteneklerinin doğru şekilde analizi : Keşke yazıldığı kadar kolay yapılsa. Ben IK uzmanı değilim ve eminim ki bunda doğruya olabildiğince yaklaşmak için bir çok bilimsel araç geliştirilmiştir. Bilgi sahibi olmadan hüküm vermemek için yorum yapmıyorum. Özellikle sayılması/ölçülmesi zor olan soyut yeteneklerin belirlenmesinin sıkıntılı olacağını düşünüyorum. Ancak önemli bir ilk şart olarak ideal sistem tanımımızın başına yazdım. Takımınızda bir "Messi" varsa ve bir şekilde kalede oynuyorsa bunu görmeniz ve müdehale etmeniz gerekir. Ancak bu önşartın da önşartı yetenekleri görecek ve değerlendirecek bir üst amir ve IK yöneticisidir.

Performans değerlendirme...(1)

Performans değerlendirmesi tüm kurumsal insan kaynakları departmanlarının üzerinde çalıştıkları ve çözüm üretmeye uğraştıkları bir konudur sanırım. Ancak üzerinde çok yazılıp konuşulduğuna ve hakkında bir sürü kitap yazıldığına göre hala mutlak doğru metod bulunmuş değil.

Çünkü öyle bir metod yok. Bizde süreç biraz çarpık işliyor. Biz gençlerimizi kendi toplumsal algımıza ve kültürümüze göre yetiştiriyoruz haliyle. Ama sonra tamamen Amerikan sistemine göre düzenlenmiş, Amerikan kültürünün bireyselci, sonuç odaklı, başarı konusunda takıntılı proses ve süreçlerini alıp noktasına virgülüne dokunmadan öğretiyoruz gençlere. Sonra onlar IK sorumluları olduğunda, bu konuda seminerlere eğitimlere gittiklerinde yine aynı ekolün söylemlerini dinlemeye devam ediyorlar. Sonra iyi niyetle bunları içinde çalıştıkları şirketlere uygulamaya ve sonuç almaya kalkıyorlar.

Maalesef sonuç çoğunlukla karışmış kafalar, anlamsız ünvanlar, belirsiz hedefler ve mutsuz çalışanlar olarak oluşuyor. Ancak bizde sonucu değerlendirip süreci düzeltmek gibi bir kültür de olmadığından inat ve ısrarla devam ediyoruz sistemi uygulamaya.

Parkinson yasaları

Cyril Northcote Parkinson, işletme ve yönetimle ilgili yazılar okumaya başladığımdan beri karşıma çıkıyor ve üzerinde çok düşünülen, çok tartışılan yasaları ile 70 yıldır unutulmuyor.

1. Parkinson Yasası : Bir iş kendisi için ayrılan süre kadar genişler.

    Özellikle proje liderleri için çok önemli bir yasa bu ve "Bir iş her zaman tahmin edilen sürenin dışında biter" diyen Murhy kanunu ile zıt görüş içeriyor. Bir proje yönetiyorsunuz diyelim. Bir parçayı tedarikçiye yaptırıyorsunuz ve planınıza göre 1 aylık bir süreniz var. Murphy kanununa göre siz tedarikçiye 20 gün tanımalısınız ki sapmalarla birlikte iş 30 günde mutlaka bitsin. Ama eğer iş aslında 5 günlükse bile Parkinsona göre o iş 30 güne yayılacak şekilde uzar. Mantıksız görünüyor olabilir. Ama birçok proje yönetmiş ve içinde çalışmış biri olarak kesinlikle doğru olduğunu söyleyebilirim.

Akışı Yakalamak

Yukarıdaki diyagram insanın karşısına çıkan işler, görevler karşısında bilgi beceri seviyesi ile işin meydan okuyuculuğu ya da zorluğunun ilişkisini gösteriyor.
Aslında hepimizin hayatında o çok zevk aldığımız, tamamen kendimizi kaybettiğimiz ve zamanın nasıl geçtiğini anlamadığımız anlar olmuştur. Özellikle iş hayatında eğer üzerinde çalıştığınız iş ve becerilerinizin uyumu akış bölgesinde yer alıyorsa, işinizi çok severek yapmaya başlıyorsunuz. Hatta o zaman yaptığınız şeye “iş” demiyorsunuz zaten.
Sürekli bu akış içinde kalmak imkansız bişey. Bu bir “aşk” hali sanırım. Kendimizi unuttuğumuz ve yaptığımız şeyle birleştiğimiz an. Amaç bu anlara mümkün olduğu kadar yaklaşmak, bunlardan mümkün olduğunca çok yaşamak olmalı. O zaman savaşın içinde zor şartlarda çalışan doktorların neden manyak olmadığını, büyütene kadar bir bir emek harcayan annelerin neden şikayet etmediğini, günlerce çalışsa, konserden konsere gitse, uzun yıllarını denemeler ve provalarla geçirse bile iyi bir müzisyenin neden yorulmadığını anlayabiliriz.
Olabilecek en yüksek içsel motivasyon budur bana göre. Eğer mevcut işinizde akış halini hiç yakalayamıyorsanız diyagrama iyice bir göz atın bence. Bu durumu sadece işte yakalamanız da gerekmiyor. Sosyal bir etkinlikte, yetim çocuklara destek olurken, bir hobi ile uğraşırken de yakalayabilirsiniz.

Motivasyon

Motivasyon üzerine çok yazıdı çok konuşuldu. Bilim dünyası yapılan deneysel çalışmalar sonucu paranın ve maddi teşviklerin motivasyon üzerinde etkili olmadığını, klasik tavşan havuç sisteminin de cezaya dayalı sistemin de sonuç vermediğini defalarca kez ortaya koydu. Ben bu konudaki çok güzel bir metni Uğur Özmen’in bloğu üzerinden Bülent Eczacıbaşından okudum. Şöyle diyor Bülent bey;

“Motivasyon insanın en temel konularından birisidir. Buna rağmen yüzyıllardır çözülememiş olması ilginçtir. İnsanı ne motive ediyor?..

- Önce mide denildi. Karnı doyduğu zaman mutlu oluyordu…

- Sonra kalp ortaya çıktı. Güler yüz, iyi davranılması onu mutlu etti.

- Arkasından beyin gündeme geldi. Aklı ile katılım yapmasına izin verilmesi insanı mutlu etmeye başladı.

- Ruh önemli oldu. Farklı ve büyük bir amaca hizmet ettiğinin bilincinde olmak istedi.”

Bu konuda sürekli gündemde tutulan önemli noktalardan birisi de içsel motivasyon kavramı. Nedir içsel motivasyon, nasıl ortaya çıkar, sağlamak ve korumak için neler yapılmalıdır gibi sorulara yanıt aramak benim hayat yolculuğumun bir parçasını oluşturuyor.

Yazının orjinaline buradan ulaşabilirsiniz...