Üretim sistemleri etiketine sahip kayıtlar gösteriliyor. Tüm kayıtları göster
Üretim sistemleri etiketine sahip kayıtlar gösteriliyor. Tüm kayıtları göster
Sistemi yalın tutmak!
Aylardır, öğrenilmiş ve ezberlenmiş bilgileri bir kenara bırakıp kendi ihtiyaç ve özelliklerimize göre bir üretim sistemi planlamak ve uygulamaya sokmak üzerine çalışıyor, yazıyor, çiziyorum. Bu konudaki bilginin başka bir çok konuda olduğu gibi 2 temel yaklaşımı var.
İlki, sistemin tamamını düşündüğünüz, kilit sistem organlarını ve bunların birbiri ile ilişkilerini tasarladığınız bütünsel yaklaşım. Bir nevi sistemin iskeleti. Bunlar tasarlanırken veriler anlamlı olsun, değer akışına göre neyin neyi etkilediği netleşsin diye uğraşıyorum. İşlevsel bir üretim veri sistemi olsun, takibi görsel ve kolay, verilerin hizmet ettiği alanlar açık olsun da istiyorum.
Yazması kolay ama tasarlaması ve işler hale konması o kadar kolay değil. Çünkü tanrısal bir doğrulukla iskeleti oluştursanız bile işin ikinci kısmı yani veri akışını, arşivlemeyi, analizi sağlayacak detay tasarımı oldukça karmaşık. Öncelikle sistem yalın olsun, sade olsun ve bürakrasiden uzak bir yapı sergilesin istiyoruz ancak aynı zamanda her şeyin kayıt altına alınması ve insan kaynaklı hataların engellenmesi için bazı çapraz sorgu ve onay proseslerinin tanımlanması gerekli.
Üretim başka yere benzemez!!!
Çok sevdiğim insan rahmetli Peter Drucker bir yazısında* sanayi tarihinden bahsediyor ve Taylor'la başlayan standartlaştırma çalışmalarına değiniyordu. Taylor teorilerinden sonra çok eleştiri aldı. Özellikle de o dönemler çok güçlü olan sendika temsilcilerinden. Çünkü o zamanlar özellikle üretim alanında bir iş; ancak ustadan çırağa aktarılabilen, kendi içerisinde gizli ve mistik püf noktaları olan ve ancak ustanın yapabileceği bir şeydi. Taylor ise işlerin standart parçalara ayrılabileceğini, herkesçe yapılabilir kılınabileceğini söylüyordu. İşçiler için ellerindeki en önemli kozun alınması karşısında sessiz kalmak mümkün olamazdı. O yüzden o zamanki tepkiler ve eleştirilerin gayet doğal olduğunu belirtiyor Drucker.
Aradan uzun zaman geçti ve özellikle seri üretimde ustalık payı artık eser miktarda kaldı. En büyük üreticiler rahatlıkla üretimlerini Amerika'dan Çin'e taşıdılar. Oradaki işçileri eğiterek, standartlar üzerinde çalışarak önemli verimlilik aşamaları kaydedildi. Biz de hala hem o eski standartlaşma öğretilerini dinlemeye hem de, eser miktarda da kalsa, o eski usta - çırak ruhunun ve işçilerin ustalık ve özgünlük iddia çabasının gölgelerini hissetmeye devam ediyoruz.
Aradan uzun zaman geçti ve özellikle seri üretimde ustalık payı artık eser miktarda kaldı. En büyük üreticiler rahatlıkla üretimlerini Amerika'dan Çin'e taşıdılar. Oradaki işçileri eğiterek, standartlar üzerinde çalışarak önemli verimlilik aşamaları kaydedildi. Biz de hala hem o eski standartlaşma öğretilerini dinlemeye hem de, eser miktarda da kalsa, o eski usta - çırak ruhunun ve işçilerin ustalık ve özgünlük iddia çabasının gölgelerini hissetmeye devam ediyoruz.
Veri veri good!!!
![]() |
| http://www.csmonitor.com/Innovation/2010/0409/Climate-change-as-art Heykeltraş Nathalie Miebach kasırgalardan okyanus dibi robotlarına kadar bir çok ham verinin heykelini yaparak bu konuya ayrı bir yorum getirmiş. |
Brad Pitt'in oynadığı "Moneyball" filmini izlediniz mi bilmiyorum, ancak izlediyseniz yeni nesil bir koçun takım seçme ve antrenmanları için istatistikten yararlanmaya kalkmasını, bunun geleneksel yöneticilerce nasıl garip karşılandığını, ona hiç başarı şansı tanınmadığını hatırlayacaksınız. Film bildiği yolda inatla direnen, alışılagelmişten, geleneksel yaklaşımından farklı bir yol izleyen ve bunun sonucunda belli bir başarıya ulaşan bir adamın hikayesi. Tam olarak mutlu sonla bitmiyor ama mücadele izlemeye değer.
X ve Y kuşaklarının tam ortasında duran bir adam olarak bazen ben de benzer duygular taşıyorum. Üretim içine girdiğinizde artık kemikleşmiş bazı uygulamalarla karşılaşıyorsunuz. KPI (Key proses Indicator) dediğimiz anahtar performans göstergeleri belli ve her aylık toplantıda bunların olduğu grafikleri uzaktan seyredip duruyoruz. Ancak hem verinin anlamı hem de tam olarak neye hizmet ettiği bence net değil. Topladığımız verinin anlamlı olması ve bizi bir sonuca götürmesi gerekli. Daha öncekiler yapıyor diye yaptığımız herşey bize zaman kaybettirmekten ve geride bırakmaktan başka işe yaramıyor.
Hatasız kul olmaz!
Orhan Gencebay'ın harika şarkısının nakaratı bu cümle; "Hatasız kul olmaz"!. Gerçekten de insan faktöründen hatayı %100 gidermek mümkün değil. Her proses kendi içerisinde belli bir hata ihtimali taşıyarak devam ediyor ve biz üretimcilerin asli görevlerinden birisi bu ihtimali mümkün olduğu kadar aşağıya çekmek.
Bu konu üretimcilerin gündeminde 1940 lı yıllardan beri var ve onlarca sistem değişik isimlerle piyasaya sürülmüş. Bunların içerisinde hata oranları ile en direk temas edeni sanıyorum 6 Sigma sistemidir. Ama tüm diğer sistemler de o veya bu şekilde bu noktaya odaklanır. Çünkü hata demek öncelikle işletme için maliyet demektir.
Ancak hatanın sadece maliyetden daha ağır faturaları da olabilir. İş kazaları her yıl yüzlerce kişinin yaralanmasına ve ölümüne sebep olmaya devam ediyor. Yeni yönetmelikler ve önlemler uygulandığı yerlerde iyileştirme sağlıyor ancak uygulanmasını sağlamak ve denetlemek hala ciddi bir problem. Ayrıca Türk insanımızın yaygın "bana birşey olmaz" anlayışı ve bu konudaki duyarsızlığı da problemin bir başka ayağını oluşturuyor.
Peki kabul edilebilir hata oranı nedir? Örneğin bir işletme %99,9 hatasızlıkla çalışıyorsa bu size göre iyi midir?
Bu konu üretimcilerin gündeminde 1940 lı yıllardan beri var ve onlarca sistem değişik isimlerle piyasaya sürülmüş. Bunların içerisinde hata oranları ile en direk temas edeni sanıyorum 6 Sigma sistemidir. Ama tüm diğer sistemler de o veya bu şekilde bu noktaya odaklanır. Çünkü hata demek öncelikle işletme için maliyet demektir.
Ancak hatanın sadece maliyetden daha ağır faturaları da olabilir. İş kazaları her yıl yüzlerce kişinin yaralanmasına ve ölümüne sebep olmaya devam ediyor. Yeni yönetmelikler ve önlemler uygulandığı yerlerde iyileştirme sağlıyor ancak uygulanmasını sağlamak ve denetlemek hala ciddi bir problem. Ayrıca Türk insanımızın yaygın "bana birşey olmaz" anlayışı ve bu konudaki duyarsızlığı da problemin bir başka ayağını oluşturuyor.
Peki kabul edilebilir hata oranı nedir? Örneğin bir işletme %99,9 hatasızlıkla çalışıyorsa bu size göre iyi midir?
Yalın İşler
Daha önceki Yalın yönetim yazımda "Yalın sistemler" ile ilgili önemli birkaç çarpıklıktan bahsetmiş ve Türk işletmelerinde neden tam olarak anlaşılıp uygulanamadığını tartışmaya açmıştım. Orada bırakmak olmaz, devam edelim...Ama öncesinde o yazıyı okumanızı konu bütünlüğü açısından tavsiye ederim.
Yalın üretim sistemine biraz daha derinlemesine bakalım. Bir üst kavram olan yalın yönetim biraz daha geniş ve üzerinde çalışılması zor olduğundan, yalın konusunu üretim ile sınırlamak istiyorum. Nasıl olsa felsefe ve prensipler aynı, nereye isterseniz oraya uygulayabilirsiniz...
Daha önceki yazıda da "Yalın" kavramı ve anlamı üzerine düşünmüştük. Yalın sistemleri kelime anlamı gereği sade ve kolay olmalı, çalışanlara ek yük ve dökümantasyon değil sadelik ve pratiklik kazandırmalı demiştik. Sonra aslında özü bu olsa da bu şekilde uygulanamadığını ve bir şekilde anlamsız ve karmaşık sistemler haline geldiğini belirtmiştik.
Şimdi bu sistemlerin neden başarısızlığa mahkum hale geldiğini biraz daha inceleyelim.
OEE Hataları
OEE verisinin neyi ifade ettiğini ve her üretim işletmesi için öncelikli göstergelerden biri olduğunu daha önce defaten söylemiştik. Kısa bir özet geçersek OEE ingilizce "Overall Equipment Efficiency" kelimelerinin baş harfleri. Ekipman verimliliğinin, üretime özel tabiriyle tezgah verimliliğinin ölçüm parametresi. Üç bileşenden oluşuyor:
OEE = Kalite oranı x Performans Oranı x Kullanılabilirlik oranı
Kalite oranı günlük üretilen parçanın yüzde kaçının problemsiz olduğunun oranı, performans, ayrılan sürede teorik olarak, çevrim sürelerini göre, üretilmesi gereken adetle gerçekleşenin oranı, kullanılabilirlik ise 1 vardiyanın yüzde kaçının üretime ayrılabildiği oranı (setuplar, arızalar, duruşların sonrasında) olarak hesaplanıyor.
Yukarıdakiler hemen tüm üreticilerin bildiği temel bilgiler. Çoğu işletme bu oranın ölçümü için bir sistematik geliştirmiş ve takibini yapar durumda. Ancak maalesef her zaman doğru şekilde kullanılamıyor. İnternette OEE.com sitesinde OEE ölçümünde en sık yapılan hatalar ile ilgili bir yazı buldum. Paylaşmak istedim. Orjinaline buradan ulaşabilirsiniz....
Üretim Sistemi Hedefleri (Devam)
Üretim sistemleri ile ilgili bir önceki yazımda üretici firmaların yüzleştikleri ana problemleri tanımlamış ve en iyi ve en kötü firmaların ana gösterge puanlarına bir bakmıştık. Yazıyı da, bu gösterge puanlarına yani daha iyi üretkenlik, tam zamanında teslimat gibi göstergelerde daha iyi notlara nasıl ulaştıklarına bakacağımız sözüyle bitirmiştim.
Aynı araştırma sonuçlarını inceleyerek devam ediyoruz. AberdeenGroup araştırmasına göre en iyi imalat işletmelerinin problemler karşısında aldıkları stratejik aksiyonları aşağıdaki tabloya özetledim:
Kendi işletmenizde bunların hangilerinin ne ölçüde yapıldığını karşılaştırabilirsiniz. Araştırma yukarıdaki özet tabloyu verdikten sonra şu önemli noktaya dikkat çekiyor:
Yüzleşmek zorunda kaldıkları problemler ve bunlara karşı aldıkları önlemler en iyi imalat işletmelerinde de en kötülerinde de aynı. Araştırmaya konu olan işletmelerin %68'i sürekli iyileştirme ekipleri kurmuş, %39'u üretim alanında görsellik arttırma yöntemleri kullanıyor, %40 Ekipman verimliliği üzerinde çalışıyor mesela. Demek ki en iyilerin yaptığı çok farklı birşey yok, ya da keşfettikleri yeni bir metod filan da yok. Araştırmaya göre iyileri iyi yapan bu metodları kullanma etkinlikleri. Çünkü diğerlerinin aksine, iyi işletmelerde, bu yöntemler hem gerekli iş gücü ve yetki ile donanmış ekiplerce yapılıyor hem de tüm ekipler belli amaçlar ve açık hedeflere yönlendirilmiş durumda. İşte farkı doğuran bu. "Ne" yapılması gerektiğini istisnasız tüm işletmeler biliyor. "Nasıl" yapılması gerektiğini de bir kısmı biliyor ancak "Neden" yapıldığını çok az işletme biliyor ve bunları doğru kaynakları planlayarak ve doğru motivasyonla yapıyor görünüyor. Simon Sinek'ten bahsettiğim yazıma göz atarsanız ne demek istediğimi daha net anlayabilirsiniz...
Üretim Sistemi Hedefleri
Her üretici firmanın, ne üretiyor olursa olsun, takip ettiği parametreler ve hedefleri aşağı yukarı aynıdır. Hepsi elindeki tezgahlardan mümkün olan en yüksek verimi almak, duruş sürelerini mümkün olduğu kadar azaltmak ve birim maliyetlerini en alt seviyede tutmak ister.
Birim maliyet işlenen ürüne, teknolojiye ve birim işçilik ücretlerine göre sektörden sektöre, ülkeden ülkeye değişeceği için karşılaştırma olarak pek kullanılamaz. Ancak diğer parametreler için dünyadaki en iyi firmaların oranlarını bilmek kendi durumuzu anlamak ve doğru hedefler verebilmek açısından bence çok önemlidir. Aşağıda paylaşacağım araştırma yine AbeerdenGroup imzalı. Ancak bu araştırma şirketinin Amerika'da olduğunu ve tüm çalışmaların Amerika ağırlıklı yapıldığını da göz önünde tutmak gerekir.
İlk olarak üretimciler üzerinde baskı oluşturan öncelikli pazar problemlerine bir göz atalım:
Birim maliyet işlenen ürüne, teknolojiye ve birim işçilik ücretlerine göre sektörden sektöre, ülkeden ülkeye değişeceği için karşılaştırma olarak pek kullanılamaz. Ancak diğer parametreler için dünyadaki en iyi firmaların oranlarını bilmek kendi durumuzu anlamak ve doğru hedefler verebilmek açısından bence çok önemlidir. Aşağıda paylaşacağım araştırma yine AbeerdenGroup imzalı. Ancak bu araştırma şirketinin Amerika'da olduğunu ve tüm çalışmaların Amerika ağırlıklı yapıldığını da göz önünde tutmak gerekir.
İlk olarak üretimciler üzerinde baskı oluşturan öncelikli pazar problemlerine bir göz atalım:
Üretimde yeni trend : İletişim
İnternette gezinirken Aberdeen Group imzalı önemli bir araştırmaya rastladım. 86 büyük işletmede detaylı bir araştırma yapmışlar ve üretim sistemlerinde en sıkıntılı görünen ilk 6 sorunu belirlemişler. Bu aynı zamanda üretim sistemleri için neyin gelecekte önemli görüldüğü ve trendin ne yönde değişeceği ile ilgili de önemli ipuçları veriyor. Birlikte inceleyelim:
- En yüksek oranı alan sorunu iki bölüme ayırabiliriz; birincisi değer akışı haritalamanın da ilk konusu olan parçanın hammadde olarak girişimden müşteriye teslimine kadar geçen sürenin azaltılması, ikincisi ise fikirden - ürüne geçiş süresinin yani değer akışın dizayndan başlayan halinin iyileştirilmesi. Bu araştırmadan günümüzde üretici firmaların öncelikli gündem maddesinin bu olduğu sonucunu çıkartabiliriz ki bu fiilen şahit olduğumla da paralel.
- İkinci odak noktası yeni fikirler olarak ifade edebileceğimiz "Yenilikçilik" konusu. Malum artan rekabet artık klasik üretimde iyi olmanın yetersiz olmasına, başkalarında olmayan yenilikçi birşeyler bulmanın giderek daha da önem kazanmasına yol açıyor. Bu konuyu başka yazılarda daha da açacağım.
- İşlem maliyetlerinin azalması ile ilgili benim dikkatimi çeken nokta 3. sıraya gerilemiş olması. Bu, artık daha ucuza mal ederek rekabetçi olmanın pek mümkün olmadığının, üreticilerin aşağı yukarı benzer birim maliyetlere geldiğinin de bir göstergesi.
- Dördüncü sıkıntılı konu, farklı coğrafyalarda çalışan insanların aynı dili konuşması, aynı standartları izlemesi ve aynı verimliliğe ulaşmasının zorluğu. 4 kıtada 22 fabrikası olan bir grubun çalışanı olarak kesinlikle katıldığım ve ne kadar sıkıntılı olabileceğine bizzat şahit olduğum bir madde bu.
- Beşinci madde de 4'ün uzantısı aslında özellikle büyük işletmelerde lokal yönetimlerin birbirleri ile uyumu çözülmesi ve yönetilmesi gereken ayrı bir problem oluşturuyor.
- Son madde kalite seviyesinin yükseltilmesi ve bu maddenin de sonda olmasının ayrı bir anlamı var. Tıpki 3. maddede olduğu gibi kalitenin son sırada yer alması artık üreticiler açısından kalitesel farkların çok azaldığının, kalite problemi yaşayan üretici oranın düştüğünün, bir başka deyişle, kalite nedeni ile farklılaşmanın giderek zorlaştığının bir ifadesi.
Sürekli iyileştirme hakkında!!!
![]() |
| Süper Marionun Sürekli İyileşmesi.... |
Hiçbir zafer amaç değildir. Zafer, ancak kendisinden daha büyük bir amacı elde etmek için belli başlı bir vasıtadır.
M.Kemal ATATÜRK
Son zamanların en moda kelimelerinden biri oldu bu iyileştirme. Sanıyorum işletmecilikte moda kavramlar diye bir yarışma düzenlesek, "Yalın", "Sürekli iyileştirme" ve "Sürdürülebilirlik" mutlaka ilk beşe girer.
Şimdi bu tepemizde dönüp duran ve söylene söylene artık içi boşalmaya başlayan sürekli iyileştirmeyi biraz irdeleyelim. Önce söze neden sürekli iyileştirme diye bir söylem geliştirme ihtiyacı var onunla başlayalım;
Araştırmalar insanların iki farklı düşünce yapısına sahip olduklarını gösteriyor. İngilizce karşılıkları "fixed-mindset" ve "growth mindset" olan bu iki tipi ben sabit fikirli ve gelişime açık olarak çevireceğim. Ancak okuyucular kendilerine daha uygun gelen bir karşılık bulabilirler.
Yalın Yönetim
Türk dil kurumuna göre yalın kelimesi, "Gösterişsiz, süssüz, sade" anlamlarına geliyormuş. Son 20 yıldır bu kelime işletmeciler için bambaşka bir sürü anlama da geliyor.
Japon üreticileri başta Toyota olmak üzere rakiplerine üretim ve karlılıkta fark atmaya başlayınca bir anda dikkatleri üzerine çekti. Vikipedya'ya göre ilk kez 1988 yılında dile getirilmiş "Yalın Üretim" kelimeleri. Aradan 25 yıl geçtikten sonra bugün, Türkiye'de hala anlamaya ve uygulamaya çalışıyoruz. Aslında temelde kayıplardan kurtulmayı ve verimliliği anlatan sistem bu bloğu okuyanların artık çok iyi bildiği klasik tuzağa yakalanmış maalesef. Her zamanki gibi şekilcilik anlamın önüne geçmiş, hatta anlama fersah fersah fark atmış. Bir sürü "guru" ortaya fırlamış ve bugün müthiş büyük bir eğitim ekonomisi yaratılmış durumda.
Üretim Sistemleri (3)
Bu konuda söylemek istediğim son bir kaç söz kaldı. Hangi isimdeki üretim sistematiğini kullanıyor olursanız olun. Sistemin ana amaçlarını hep gözünüzün önünde tutun. Belirli aralıklarla da sistemin gereksiz yere şişip şişmediğini ve hala sizi hedefe götürüp götürmediğine bakın.
Hayatın genel yapısı gereği herşey değişmeye ve zamanla bozulmaya mahkum. Bilimin entropi dediği bu kavrama daha sonra ayrıca değineceğim. Ancak üretim sistemleri, daha doğrusu işletmeler için genel olarak anlamı, en mükemmel sistemin bile zamanla bozulma ve anlam kayması yaşayacağıdır.
Üretim sisteminizin, topladığınız verilerin ve aldığınız aksiyonların sizi aşağıdakilerden birine ya da bir kaçına götürmesi gerekir;
- Daha düşük kayıp zamanlar (Kalite kontrol, Setup, ayar, taşıma, hareket...)
- Daha yüksek tezgah verimi
- Daha yüksek operatör verimi
- Daha az bakım süresi
- Kesintisiz değer akışı
- Az stok
- Birim maliyet düşüşü
- Daha az hata ile proje yönetimi
- Mutlu müşteriler
- Denetimlerden sorunsuz geçme
- Yurtdışı merkez taleplerini yerine getirme
- Gereksiz, anlamsız döküman işleri
- Hoş görünen estetik panolar
- Yoğun iş gerektiren ve iyi çalışan bir sistemmiş yanılgısı
İlk 2 yazı burada:
Üretim Sistemleri(1)
Üretim Sistemleri(2)
Üretim Sistemleri (2)
Geçen yazıda üretim sistemlerini iki ana başlığa ayırmış ve seri üretimle proje bazında üretimin temel farklarına değinmiştik. Sonrasında ise birçok 3 harfli kısaltmadan oluşan üretim ve kalite sistem anlayışlarının neden hedeflerindeki sonuçlara ulaşmadığını, neden bizi daha rekabetçi dünya markaları haline getiremediğini sorgulamıştık.
İlk olarak şunu belirteyim ki, bir üretimci olarak Toplam kalite yönetimi, Toyota sistematikleri ya da değişik ad ve kısaltmalarla sunulan sistemlerin toptan anlamsız olduğu gibi çiğ bir iddiada elbette bulunamam ancak çok köklü nedenlere dayanan önemli bir noktada büyük bir hata yaptığımızı düşünüyorum.
Problem çözme tekniklerinden biri olan 5 kez neden diye sorma sistemini uygulayarak köke inmeye çalışalım. Üretim sistemlerini istenen verimlilikle uygulayamıyoruz, neden? Çünkü üretim ve kalite sistemleri adları altında bir sürü anlamsız iş yapıyoruz, neden? Çünkü biz araçlarla amaçları karıştırmış durumdayız ve esas “anlam”ı sorgulamıyoruz, neden? Çünkü hem kültürel yapımız hem de eğitim sistemimiz bizden daha iyi düşünen büyüklerin dediklerini yapmak ve kafa yormamak üzerine kurulu, neden? Bunun cevabı çok derin işte, ve yazının konusunun çok dışında. O yüzden burada duralım ve sonuçlara bakalım;
İlk olarak şunu belirteyim ki, bir üretimci olarak Toplam kalite yönetimi, Toyota sistematikleri ya da değişik ad ve kısaltmalarla sunulan sistemlerin toptan anlamsız olduğu gibi çiğ bir iddiada elbette bulunamam ancak çok köklü nedenlere dayanan önemli bir noktada büyük bir hata yaptığımızı düşünüyorum.
Problem çözme tekniklerinden biri olan 5 kez neden diye sorma sistemini uygulayarak köke inmeye çalışalım. Üretim sistemlerini istenen verimlilikle uygulayamıyoruz, neden? Çünkü üretim ve kalite sistemleri adları altında bir sürü anlamsız iş yapıyoruz, neden? Çünkü biz araçlarla amaçları karıştırmış durumdayız ve esas “anlam”ı sorgulamıyoruz, neden? Çünkü hem kültürel yapımız hem de eğitim sistemimiz bizden daha iyi düşünen büyüklerin dediklerini yapmak ve kafa yormamak üzerine kurulu, neden? Bunun cevabı çok derin işte, ve yazının konusunun çok dışında. O yüzden burada duralım ve sonuçlara bakalım;
Üretim Sistemleri (1)
Direk uzmanlık alanım dışında olan ancak ilgi alanıma giren konularla ilgili bir çok şey yazdım. Birazda kendi uzmanlık alanımla, üretim ile ilgili birşeyler söyleyelim. Bunu da o şekilde yapalım ki, çalışma hayatına yeni girecek arkadaşlara bir tür rehber olsun. Üretim için neyin değerli olduğunu ve benim neyin eksikliğini hisettiğimi bilsinler. Kimbilir, belki bir gün birinin işine yarar.
Öncelikle üretimden kastımızın herhangi bir mamül üzerinde fiziksel,kimyasal değişiklikler yaratarak başka bir ürüne dönüştürme proseslerinin tümü olduğunu belirtelim. Fikir üretmek gibi bir eylemden bahsetmiyoruz yani.
Yazmaya ve detaya inmeye kalkarsak konu çok büyük bir derya olduğundan üretim için prosesleri sadece talaşlı üretimle ve otomotiv sektörü ile sınırlı tutacağımızı da belirtelim.
Talimatlar, prosedürler (2)
Bir önceki yazıda işletmecilik açısından standartlaşma ve yığın üretim ilkelerinin 1800'lü yıllarda Amerika'da doğup sonra Taylor ve Ford ile nasıl son haline geldiğinden başladık, standart iş tanımlarının ve standartlık ile ilgili eski düşünme tarzının yenilikçilik ile nasıl çeliştiğine kadar geldik.
Konudan konuya atlamamak ve biraz toparlamak için şu tespiti yapmak yerinde olur;
İşgücünü, seri üretimde kullanılan ve ağırlıklı kol gücü ile çalışan işçi kesim ve giderek daha da önem kazanan ve artan şekilde üzerinde yenilikçilik ve farklılaşma baskısı kurulan bilgi işçileri olarak ikiye ayırmamız lazım. Çünkü biri için söylediğimiz diğeri için taban tabana zıt.
Birinci kısım sürekli ucuz işçilik olan bölgelere kaydırılıyor ve aklı başında her ülke yöneticisi görmeli ki, ucuz işçilik arzı ile sürdürülebilir bir gelişme sağlanması imkansız. Bu tip işgörenlerden işletmelerin beklentisi minimum maliyetle standart ve sürekli iş. Ve artık eski kafa kaldı dediğimiz, kesin sınırlarla belirlenmiş standart iş tanımları bu kesim için hala geçerli ve gerekli.
Dedik ya ucuz işçilik arzı ile sürdürülebilir bir gelişme sağlanması imkansız diye. Bu konuda Türkiye için söylenebilecek çok söz var aslında ama konu dışına çıkmamak için başka yazıya bırakacağım.
Talimatlar, prosedürler...(1)
Standartlaştırma...
Mecburen içinde olduğum ama bilinçaltımda beni bir şekilde rahatsız eden bir kavram bu. Eğer bir vesile ile seri üretim yapan bir yerde çalıştıysanız mutlaka bunun etkileri ve yan etkileri ile ilgilenmişsiniz demektir.
Önce işin tarihine biraz bakalım. 2. dünya savaşında büyük bir kıyım ve yıkım yaşandı malum. O zamanki dünyanın şartları 2 ana dinamik üzerine kurulmuştu. Geride kalanların çok yüksek mal ve hizmet talepleri ve yığınla ve seri olarak üretim yapabilecek hale gelmiş sanayi devrimi sonrası iş kolları. Ancak nitelikli işgücü yok denecek kadar azdı. Eğitim seviyesi düşük, ortalamanın altında niteliği olan yığınla insanı bir araya getirmek ve seri üretim şartlarında çalıştırmak günümüz şartlarına kıyasla deveye hendek atlatmak gibiydi.
Sonra verimlilik kavramına bir mühendislik bakış açısın getiren bir adam Frederick Winslow Taylor ortaya çıktı. Aslında çoktandır ortadaydı. 1800'lü yıllarda Amerika'da "Sistematik yönetim hareketi" akımı vardı ve Taylor bu akımı alıp geliştiren en önemli isim oldu. Hiç sevmediğim "-izm" furyasına Taylorizm ile de bir katkı yaptı. Taylorizme göre; üretimi düzenlenmenin en önemli yanı, işin hazırlanmasıydı; el-kol-beden hareketlerinde sistemli bir tasarruf sağlanmalı, böylece en uygun tek yol bulunmalıydr; makineden en yüksek ölçüde yararlanılmalıydı. Buraya kadar yenilikçi, tutarlı ve harika fikirler. Ancak problem çalışana bakış açısı ve yönetim anlayışında düğümleniyor. Taylor düşünce sisteminde de sonrasında Fordizm olarak anılacak bunun biraz daha gelişmiş halinde de işçilerin doğuştan “aptal” olduklarına inanılır. Onlara göre, işçiler, yaptıkları işleri bilimsel bir biçimde geliştirerek en iyi yapılış biçimini bulmak için yeterli zekaya sahip değillerdir. Bununla birlikte işçilerin doğal içgüdüleri ve eğilimleri, işi kolaydan alma ve kaytarma yönündedir ki, çalışıyor görünüp dalga geçerler. Bu nedenle işçiler pasifize edilmeli ve makinelerin basit bir uzantısı durumuna indirgenmelidir.
Kaydol:
Kayıtlar (Atom)

















