Yalın İşler

Daha önceki Yalın yönetim yazımda "Yalın sistemler" ile ilgili önemli birkaç çarpıklıktan bahsetmiş ve Türk işletmelerinde neden tam olarak anlaşılıp uygulanamadığını tartışmaya açmıştım. Orada bırakmak olmaz, devam edelim...Ama öncesinde o yazıyı okumanızı konu bütünlüğü açısından tavsiye ederim.

Yalın üretim sistemine biraz daha derinlemesine bakalım. Bir üst kavram olan yalın yönetim biraz daha geniş ve üzerinde çalışılması zor olduğundan, yalın konusunu üretim ile sınırlamak istiyorum. Nasıl olsa felsefe ve prensipler aynı, nereye isterseniz oraya uygulayabilirsiniz...

Daha önceki yazıda da "Yalın" kavramı ve anlamı üzerine düşünmüştük. Yalın sistemleri kelime anlamı gereği sade ve kolay olmalı, çalışanlara ek yük ve dökümantasyon değil sadelik ve pratiklik kazandırmalı demiştik. Sonra aslında özü bu olsa da bu şekilde uygulanamadığını ve bir şekilde anlamsız ve karmaşık sistemler haline geldiğini belirtmiştik.

Şimdi bu sistemlerin neden başarısızlığa mahkum hale geldiğini biraz daha inceleyelim. 

Yalın üretim sisteminin, yöneticilik tarzına, işe bakışa ve üretim süreçlerine farklı bir bakış açısı getirdiği bir gerçek. Bunu iyi benimseyip uygulayabilenlerin önemli maliyet avantajları yakaladığı da bir gerçek. En azından bu sistemleri pazarlayanlar ve eğitimini vermeye talip olanlar, sürekli başarı hikayelerini önümüze getirip bizim için olası faydaları sıralıyorlar. Öncelikle şunun adını koymamız lazım : Yalın üretim sistemleri yönetimin daha fazla para kazanmak için istediği bir şeydir. Bu asli amaçtır ve çıktı olarak bu sonucu üretmedikçe yönetim desteğini arkasında tutamaz.

Peki alt kademe çalışanlar; mühendisler, grup liderleri, operatörler buna nasıl bakar?

Problemi tanımlamanın ilk şartı gerçekçi olmaktır. Üstten dayatılan bu tür sistem değişikliklerine ilk tepki "Hadi bakalım yeni bir icat daha çıkardılar, bakalım bu ne kadar sürecek" şeklinde olur. İşçiler aptal değildir. Bu tür sistem başlatma çalışmalarının pek uzun ömürlü olmadığı, devamının gelmediği bir çok deneyim yaşamışlardır. Ayrıca işçilerin bakış açısından yaptıkları iş; ünvanlarına göre gerekli adımları tamamlamak ve ay sonu maaşına ulaşacak şekilde mesailerini tamamlamaktır. Yaptıları işin değer katıp katmamasıyla ilgilenmezler. Önemli olan yapılması gerektiğidir. Bunun yanı sıra işçiler işletme için bir masraf olarak tanımlandıklarının da farkındadır. Verimliliğin artması durumunda birkaçının işsiz kalabileceği endişesini de taşırlar.  Nasıl bir mühendis aldığı eğitimlere, iş tecrübesine, yöneticiliğine güvenerek çalışıyor ve belli bir iş güveni hissetmeye ihtiyaç duyuyorsa, işçilerin elinde olan güç de, işleri yapmaları ve nasıl yapılacağını bilmeleridir. İşbilir olmaları ve yerlerinin doldurulmasının sıkıntı yaratması onlarda iş güvenliği hissini yaratır ki bu çok önemli bir ihtiyaçtır. Yalın ve benzeri uygulamalar ise onların elinden bunu almaya çalışır. İş yapış şeklini değiştirmek, standartlaştırmak ve herhangi birinin yapabileceği hale getirmek bu hissi önemli ölçüde zedeleyecektir.

İşçilerin bu duygusal hislerini ve bakış açılarını anlamadan bu sistemleri gerçekleştirmeye kalkarsanız, bir aşamadan sonra neden bu kadar direnç gösterildiğini, neden özümsenmediğini, neden sürekliliğinin sağlanmadığını sorar durursunuz. Girin yalın yönetim forumlarına kaç kişinin bu soruyu sorduğunu görüp hayrete düşün.

Bu sadece "Yalın" sistemleri ile ilgili değildir. Adı ne olursa olsun, ne şekilde ve ne amaçla olursa olsun bir değişim yapmak istiyorsanız, değişime muhattap olan herkesin gösterebileceği tepkileri ve özellikle "duygu durumlarını" göz önüne almak zorundasınız. Aksi halde, bana göre, iyi bir yönetici değilsiniz ve büyük ihtimalle başarısızlığa mahkumsunuz demektir.

Yalın üretim anlayışının Japonyadan çıkması ve orada en yüksek verimle uygulanması tesadüf değil. Japon çalışma kültüründe işçilerin işletmeye bağlılığı ve işletmenin onlara vefası dünya ortalamasının hala çok üzerindedir. Böyle bir güven duygusu içinde işçinin yeni ve karlılığı arttıracak sistemleri benimsemesi de daha kolay olur, kendiliklerinden böyle öneriler getirmeleri de.

Öneri sistemleri bizde de var, ama şu kaçınılmaz bir gerçek ki, eğer öneri sistemini maddi ödülden ayırmaya kalkarsanız, sistem hemen iflas edecektir. İşçilerde sistemin sürekli kendilerinden daha fazlasını, daha az ödeyerek istediği algısı olduğundan, ucunda kendileri için bir gelir yoksa işletmenin karlılığını arttırması umurlarında değildir. İşte bu yalından ve adı türlü İngilizce ve Japonca kısaltmalardan oluşan sistemciklerden çok önce el atmamız gereken yanlış kültürdür.

Ben, bu kültür ve bakış açısı kırılmadan hiçbir sistemin istenen verimlilikte devreye alınabileceğine inanmıyorum. Yöneticiler neyi, niye istedikleri konusunda çok samimi olmalılar. Yeni sistemin getirileri çalışanlara çok net anlatılmalı. Amacın onların işlerini sadeleştirmek ve kolaylaştırmak olduğu, aynı emekle daha çok çıktı hedeflendiği anlatılmalı. Sonucun onların iş güvenliklerini risk altına almayacağı çok net anlatılmalı.

İlk yapılması gereken en üst yöneticiden en yeni işçiye kadar hep birlikte bir güven kültürü oluşturmaktır. İyi de, nasıl diyorsanız; o apayrı bir araştırma konusu. Bu olduktan sonra hep birlikte bir "kayıp" avına çıkılmalı ve "değer katmayan", gereksiz yapılan işlerin göze batması sağlanmalı. Tüm çalışanlar bunun kendilerinin ve sonuçta işletmenin faydasına olacağını "bilmeli". Daha önce de defaten yazdığım gibi tüm bu işlemler "neden" leri anlatılarak ve "Türkçe" isimlerle yapılmalı ki insanlar dilin büyüleyici özelliği olan duygu ve algıya etkisinden faydalansınlar. Ben bu konuda saçma mazeretleri kabul edemiyorum. Uluslararası bir firmanın fabrikası olmak tüm raporları ve dökümanları İngilizce, Almanca ya da ortaya karışık hazırlamayı gerektirmemeli. İtalya'ya, Fransa'ya, İspanya'ya, Almanya'ya gittim. Japonlar ve Korelilerle çalıştım. Bizden başka yabancı dilde pano hazırlayanı hiç görmedim!

Bundan sonrası bütün kitaplarda yazıyor. İyileştirme ekipleri kurabilir, değer akış diyagramları hazırlayabilir, Japonca kelime dağarcığınızı istediğiniz kadar arttırabilirsiniz. Ama ne yaparsanız yapın, işçilerin duygularını, sistemi Japonya'da değil Türkiye'de yapmaya çalıştığınızı ve gerçek "amaç"ı gözden kaçırırsanız uzun vadede eski tas ve eski hamama geri dönmek kaçınılmazdır.

İyileştirme sistemlerini hafız gibi ezberleyip, kalıplarla öğrenmeyin! Anlayın, özümseyin, hep beraber yapalım!

Yalın üretimle ilgili daha çok "Dilbert" karikatürübe buradan ulaşabilirsiniz!!